AVANZA LA ALIANZA ENTRE VOLARIS Y VIVA AEROBÚS CON AMENAZAS DE MONOPOLIO EN MÉXICO

El mercado aeroportuario en México y la Comisión Nacional Antimonopolio (CNA) no están preparados para enfrentar una eventual fusión entre Viva Aerobus y Volaris, anunciada desde diciembre de 2025 bajo el nombre de Grupo Más Vuelos S.A.B., coincidieron especialistas consultados por Proceso.

Y es que de concretarse la operación, las dos aerolíneas de bajo costo quedarían bajo una misma estructura empresarial que concentraría 77% de los pasajeros domésticos del país. Es decir, prácticamente ocho de cada 10 viajeros nacionales volarían con empresas pertenecientes al mismo grupo.

Fue en diciembre pasado cuando Viva y Volaris anunciaron la alianza, con una participación accionaria de 50-50%, aunque con la conservación de sus marcas y certificados de operador aéreo independientes. La flota conjunta sumaría 251 aviones Airbus A320 y una red combinada de más de 224 rutas y 86 destinos, de acuerdo con la información compartida por las propias empresas el 19 de diciembre de 2025.

En entrevista, el analista en aviación Fernando Gómez Suárez explicó que una de las principales preocupaciones está en el papel de la Comisión Nacional Antimonopolio, el organismo que sustituyó a la Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece) en octubre de 2025 y que tiene como comisionada presidenta a Andrea Marván.

Y es que, después de la eliminación de los órganos autónomos, existen “serias dudas” sobre la independencia que tendrá la CNA para revisar una operación de esta magnitud, así como de su capacidad para evitar que termine por crearse una concentración que abarque 77% del mercado doméstico. A ello se suma que la nueva Comisión quedó sectorizada a la Secretaría de Economía, cuyo titular es Marcelo Ebrard.

“Debe haber una labor conjunta entre el Ejecutivo, que es el que propone, el Legislativo, que va a legislar o va a modificar las leyes, y la Comisión que revisa, pero hasta el momento no se ha logrado ese trabajo intersectorial, de economía, gobernación, relaciones exteriores, comunicaciones y transportes, turismo, etcétera, etcétera (...) Por eso precisamente no ha podido resolverse de manera integral este problema que persiste desde el anuncio de la fusión”, comentó.

Lo más delicado, asegura Héctor Magaña, académico del Tecnológico de Monterrey Campus Estado de México, es el riesgo de crear prácticamente un monopolio, particularmente en rutas domésticas donde actualmente Viva y Volaris son los principales competidores y en algunos casos podrían quedar prácticamente solas.

Entre los mercados que podrían resultar afectados están Guadalajara-Monterrey, Guadalajara-Tijuana, Guadalajara-Oaxaca, Monterrey-Oaxaca, Monterrey-Tijuana, Cancún-Guadalajara, Cancún-Monterrey y Oaxaca-Tijuana.

El efecto sería particularmente fuerte fuera del Valle de México. El 96% de las rutas de Viva en Guadalajara se superpone con Volaris; en Monterrey, la coincidencia llega a 100 por ciento.

“Es justamente ahí donde está uno de los mayores riesgos: que rutas que hoy tienen dos competidores terminen bajo una misma estructura empresarial. También veríamos un control de precios, una alteración de la oferta y la demanda”, sostiene Magaña a Proceso.

De acuerdo con las cifras de la Agencia Federal de Aviación Civil (AFAC), Volaris controla actualmente 37% de los pasajeros domésticos y Viva Aerobus 40 por ciento. Juntas sumarían 77%, por citar un ejemplo, Aeroméxico se mantendría con 22 por ciento.

“No hay aerolínea en el mundo que supera actualmente el 20% del tráfico doméstico a nivel sistema. Y con esta alianza podría suceder”, comentó Magaña.

Otro indicador que preocupa es el Índice Herfindahl-Hirschman, utilizado para medir qué tan concentrado se encuentra un mercado. Con la fusión prácticamente se duplicaría, al pasar de 3,349 a 6,037 puntos.

Para Gómez Suárez, el problema no termina con Viva y Volaris. Una empresa con semejante participación también podría hacer mucho más difícil la llegada de una nueva aerolínea de bajo costo que intente competir con ellas, particularmente porque entrar al negocio requiere una enorme capacidad financiera.

A ello se suma el encarecimiento de la turbosina, uno de los principales costos para cualquier compañía aérea.

“Tendría que haber la capacidad financiera para poder sufragar la operación de estas agrolíneas en conjunto, puesto que en la crisis de precio del petróleo en Medio Oriente ha obligado a que la turbosina se incremente más de un 30% de los últimos meses y tenderá así. Eso implica un costo importantísimo en las líneas de cualquier país del mundo. Aproximadamente representa 30% de estos gastos operativos, el costo por combustible y el incremento ha sido sustancial”, expuso.

Pero el tamaño de la alianza no solamente tendría implicaciones dentro de México, en el mercado transfronterizo, que representa 69% de los pasajeros internacionales con origen o destino en la Ciudad de México, el nuevo grupo concentraría 24.5% de los viajeros en las rutas México-Estados Unidos.

La cifra resulta comparable con la participación que llegó a registrar la alianza entre Delta y Aeroméxico, de entre 20 y 26%, para la cual la extinta Cofece exigió condiciones específicas, entre ellas la cesión de ocho pares de horarios de aterrizaje y despegue en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México a favor de otros competidores.

Gómez Suárez indicó que sí existen antecedentes de fusiones entre aerolíneas en otros países. Estados Unidos y Europa han atravesado operaciones de este tipo y algunas lograron salir adelante, pero bajo esquemas de negocios muy específicos, con la búsqueda de ahorros y, sobre todo, con medidas para cuidar las prácticas antimonopolio.

La experiencia internacional también deja dudas sobre uno de los principales argumentos utilizados para defender la operación entre Viva y Volaris, con los posibles ahorros.

En fusiones como Delta-Northwest, en 2008; United-Continental, en 2010; US Airways-American, en 2013; British-Iberia, en 2009, y Latam, en 2010, las compañías involucradas reportaron que la mayor parte del valor generado no vino precisamente de bajar los costos operativos, sino de reorganizar redes y rutas.

En promedio, alrededor de 75% de los beneficios proyectados en esas fusiones correspondió a sinergias de red e ingresos y solamente entre 20 y 30% a optimización de costos.

Ese antecedente alimenta las dudas sobre el argumento central que han utilizado Viva y Volaris para justificar su unión, que las eficiencias y menores costos terminarían beneficiando a los pasajeros.

De hecho, ambas aerolíneas ya tienen compromisos firmes con Airbus por más de 200 aeronaves, con precios y condiciones previamente pactados, además de acceso al mayor descuento que ofrece Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) para la compra de combustible.

Sus estructuras de costos ya se encuentran entre las más competitivas a nivel global, por lo que el margen para conseguir ahorros adicionales significativos mediante una fusión sería limitado.

Desde que se anunció la transacción, ambas aerolíneas ya realizaron recortes de capacidad en las principales bases de su futura socia, un patrón que los analistas interpretan como una racionalización anticipada de las rutas, incluso antes de que exista una autorización regulatoria.

Por ejemplo, en Guadalajara, base de Volaris, la oferta de Viva cayó 18% y la de Volaris 7 por ciento.

De acuerdo con el académico del Tecnológico de Monterrey, también podría limitar el margen del gobierno para impulsar su política pública en aviación, incluida la intención de democratizar el acceso al transporte aéreo mediante la aerolínea estatal Mexicana, la cual la presidenta Claudia Sheinbaum Pardo ha buscado impulsar y ha señalado que es una de las prioridades para que en unos años llegue a su punto de equilibrio y pueda cubrir sus costos.

Y es que la concentración podría terminar reflejada en los precios de los boletos o en que la aerolínea no pueda crecer al mismo ritmo que la alianza, mostrando una menor cantidad de opciones para los pasajeros.

Además, con 77% del tráfico doméstico bajo una misma entidad, cualquier disrupción severa (una crisis financiera, un problema regulatorio o una falla técnica) podría dejar al resto de las aerolíneas sin capacidad suficiente para absorber oportunamente la pérdida de vuelos.

“Con Volaris ha ocurrido, hemos visto que se han dado cierres de vuelos, por ejemplo en Tijuana, hay vuelos que se han cancelado y ahí entran otras aerolíneas”, señaló.

En ese escenario, el problema de una empresa terminaría convirtiéndose rápidamente en un problema de conectividad para el país.

“Mexicana sería una de las aerolíneas que enfrentaría el mayor reto por la enorme diferencia de escala. Un grupo Viva–Volaris tendría alrededor de 250 aeronaves de la familia Airbus A320, una red muy extensa y una capacidad considerablemente mayor para negociar costos y ofrecer frecuencias y destinos”, recalcó Héctor Magaña.